对话动机
近年来，中国航天科技领域捷报频传。神五、神六、神七、神八，嫦娥一号、二号，天宫一号……这些让人目不暇接的成就背后，有着怎样强大的人才支撑？而这支杰出的人才团队，又是如何锻造出来的？
11月10日，在天宫一号与神舟八号两次“太空之吻”的间隙，本报记者带着这样的问题，对刚刚从酒泉赶回北京的中国航天科技集团副总经理袁家军进行了专访。
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让西方羡慕的年轻团队
记者：“神舟八号”与“天宫一号”两次成功对接举世瞩目。这样的成就背后，有着怎样的人才支撑？
袁家军：优秀的人才队伍，是中国航天事业发展最可宝贵的财富。神八与天宫一号的交会对接成功，是我们载人航天技术发展的新的技术跨越。这个技术跨越是几代航天人共同努力的结果。天宫、神八交会对接，是一个系统工程，是一个跨学科集成、跨部门协作的事业，是不同专业、不同学科、不同岗位上的各类科技创新人才共同完成的大合唱。
两个航天器在高速运行中交会，里面的技术含量很高，涉及很多新技术、新产品、新方法。这里确实有些核心的人物，也就是围绕此次交会对接任务特点和创新点的人物，他们是工程的关键。比如，为了实现“高精度”的目标，长二F火箭副总师宋征宇率领控制系统团队，在原有基础上大胆采用新技术，使火箭的精度从公里级提高到米级。还比如说测量控制是由胡军、谢永春两个博士率领的团队负责的，他们想了很多创新的办法，把空间交会高精度测量控制解决。再有就是天宫一号副总设计师张崇峰带领团队把对接机构这么复杂的系统设计开发研制出来等等。
可以说，交会对接的胜利完成是一场所有参与者的大合唱。大家只有配合得非常和谐、非常雄壮，才能出现一个美妙的旋律，才能让全世界侧耳聆听。
记者：现在的人才队伍，是否达到了“高水平国际一流的航天人才团队”的标准？
袁家军：我认为应该是达到了。从团队的知识结构和业务素质方面来讲，我们现在航天团队中很多都是从国外回来的博士，以及国内名牌大学毕业的硕士、博士，综合素质非常好。而且我们团队的学习能力是一流的，解决工程能力更绝对是超一流的。8月18日，天宫发射前夕，运载火箭长征二号丙发射失利，我们用了17个昼夜把问题彻底解决掉，神八发射前一周，也发现了一个问题，我们用了3天3夜解决掉。确保了交会对接成功完成。此外，我们的团队协作能力也是一流的。作为一流团队，我们具备了以上几方面的素质。
这些年来，我们航天领域的辉煌成就不胜枚举。但对西方来说，让他们印象深刻的不是我们当前的现状，而是我们能力提升的速度。美国宇航局前局长米切尔·格里芬曾对我说过这样的话：中国航天最令人羡慕的，不是它所取得的像载人航天工程这样的巨大成就，而在于它所拥有的一大批年轻科学家和工程师！
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勇挑重担的帅才将才
记者：在中国航天科技集团科技队伍中，拥有30多位两院院士，100余位国家级专家，近200位学术技术带头人，350多位型号领军人才。航天系统人才辈出的原因何在？
袁家军：航天人才辈出，第一个原因是重大工程背景，不断有重大任务。航天事业的飞速发展，为航天科技人才铺就成长之路。通过重大工程培养锻炼人才，让人才得到充分的发挥与磨练，一直是航天领域培养人才的突出特点。第二方面是航天系统工程，尊重人才成长的规律，不断探索人才培养的规律。从我们年轻时就是这样的，特别注重一专多能，培养综合性人才。第三，目前航天管理体系、管理方法非常科学，在人才培养方面发挥积极作用。第四，领导的作用非常重要。
记者：报道说中国航天今年将发射20箭25星。航天人才队伍发生了怎样的裂变，才能在短时间内满足这样高密度发射的需求？
袁家军：在我们航天系统，一直坚持在工作中遵循人才成长规律，有计划地培养人才，确保人才队伍不断发展壮大。首先是在工程实践中培养骨干。我们每年新来的大学生，一般要经过三至五年的工程实践锻炼。如果他能在型号研制中提出开创性的思路和建议，而且做人非常到位，就可以向高层次人才转变。
然后是通过长期积累培养专才，也就是某专业领域的技术带头人，他们要在自己的专业领域经历10年以上的的积累和磨炼。对于那些一专多能，又能够团结很多人的人，我们就把他向将才方向培养，当副总师、总师。自己主持一个重大工程。但是，也是有些人更适合在专业岗位上发挥作用，比如一院的余梦伦院士，担任过的最高行政职务仅为工程组长，但他在航天领域的表现出类拔萃。
至于帅才，是领导将才的人。那就是在将才中挑选，技术很强，组织管理能力很强，又有很好的意志品质，又能凝聚和吸引整个团队，比如让他当重大型号、重大专项的总师、总指挥。
记者：33岁成为我国载人航天工程飞船系统副总指挥，38岁担任总指挥，45岁出任中国航天科技集团副总经理，这是你的亲身经历。我们的航天系统为什么敢这么大胆使用年轻人？
袁家军：1992年载人航天工程正式上马的时候，人才队伍有因“文革”影响断层，当时我们上面就是50多岁的老同志。而这个跨世纪工程注定一干就要十几年，所以一定要破格选拔年轻人。
但那时起，航天系统已经注意到队伍的可持续发展，必须一代一代形成人才梯队，并成为传统。这个传统也给我们一个启示，真正人的创新能力最强、敢于超载的时间，就是在无拘无束的年轻阶段，如果有好的素质，好的想法，好的工程背景，要给他们脱颖而出的机会。
大胆使用年轻人已经成为航天系统的一种文化。当然，实现重大跨越，经验很重要，但是有些事情比如交会对接，连戚发韧院士也没做过，我们就选一些既敢闯、又能勇挑重担的年轻人，对他们委以重担。而实践中，他们也的确展示出了很好的才华。
愈挫愈勇的领军人才
记者：你曾说过，张柏楠、杨宏、荆木春等一批年轻的领军人才的涌现，都是在挫折和考验中磨练出来的。为什么这样说？
袁家军：什么叫领军人才？从能力特征来看，应该是一专多能的，要多个岗位锻炼过，组织管理能力很强。从品格特征来看，领军人才不仅要有较高的领导艺术，还要有坚韧的意志品质，挫折困难时能带动团队，去解决困难，去攀登高峰。
这些素质都不可能是天生的，是通过磨难、在丰富的经历中学习、锻炼出来的。比如说天宫一号总设计师张柏楠，在神五发射的时候，他是副总师。发射前，我们发现航天员座椅在极端情况下可能造成航天员受伤、致残。载人航天工程七大系统，最后聚焦在一个座椅上。张柏楠临危受命，组织队伍开展攻关，在最短的时间内把问题解决了。
再比如说现在的天宫一号设计负责人杨宏。当年神三发射前，突然发现穿舱插头出现批次性问题，必须全部更换。就是说要把飞船拆了，推迟发射。主管这套系统的杨宏是副总师，当时受了处分。而他的出色之处就在于，遇到这样的挫折，没有垂头丧气、灰心失意，而是想怎么把问题彻底解决掉，怎么把团队引导得更坚强。
失败、挫折都是财富。航天领域这些年取得了很大的成就，得益于有一批批能力极强的核心团队，他们无所畏惧，敢于面对问题，善于解决问题。
记者：既然在这个人手上出现了重大问题，为什么以后还会把重大的任务交给他？
袁家军：那就是整个体系的判断。出现重大失败时，我们会启动故障调查、审查机制，问题的原因、性质要搞清楚。
航天是一个探索性非常强的领域，我们做的就是不断突破认识的极限。在这个过程中，如果是认识不到，但大家做了最大努力，不是工作上的疏漏，这个行业还是宽容失败的。但绝对不是宽容失职。如果出现失职，肯定不行。
记者：你自己经历过这样的磨砺与考验吗？
袁家军：那太多了。神三算一个，因为我是总指挥。另外一件大事是，神二返回的过程中，降落伞断裂。那是2000年，我第一次担任载人飞船总指挥。当时，现场传回图像后，我心理压力巨大，眼泪哗哗地流。一个工程几十万人在干，最后在你身上出了问题，而且各级领导不批评你，还安慰你，那是什么滋味。
后来我们了解到是因为高空风的作用，适合开伞的条件被破坏，因而在最后一个环节失败。最后我们用了8个月的时间把这个问题彻底解决了，大大提高了可靠性。现在降落伞的性能非常好。
我一直认为使命因艰巨而光荣。越艰巨才能越光荣。航天人才队伍是吃过大苦，经历过重大磨难的。因为，重大的成果背后，就是无数的挫折、无数的考验、无数的辛勤汗水。 袁家军小传 年龄：49岁 籍贯：吉林通化 身份：载人航天工程天宫一号/神舟八号交会对接任务总指挥部成员,中国航天科技集团公司副总经理、党组成员 简历：1987年硕士毕业后，进入中国空间技术研究院工作。参加过我国多种空间飞行器的研制与管理工作，1996年6月起担任中国空间技术研究院（五院）副院长，2000年4月起担任神舟号飞船系统总指挥，2007年11月起担任中国航天科技集团公司副总经理、党组成员。 袁家军的识才四标准 ◆必须具有直奔主题，把握事物本质的能力。 ◆态度要非常严谨，因为航天需要精雕细琢、绣花般细致的工作作风。 ◆要敢于承担责任，对工作要敢于表态，需要多少时间完成，如何保质保量，等等。 ◆要有团队凝聚力，组织团队工作的能力要强。 |
